Nøglemedarbejdere i virksomheden skal dedikeres til implementeringsarbejdet både for at sikre intern forankring og opbygning af intern viden. De hverken kan eller skal dog udføre alt arbejdet, idet de har behov for hjælp fra eksterne personer, der kan gøre en forskel i forbindelse med projektet.
Forholdet mellem eksterne og interne ressourcer bør som tommelfingerregel være 1:2 og minimum 1:1. Den rigtige model er at finde den passende blanding af interne og eksterne ressourcer. De eksterne kompetencer skal ikke sættes til trivielle projektopgaver, men derimod støtte kunden med rådgivning og spidskompetence og således lede og styre projektet gennem de kritiske faser, hvilket giver virksomheden en fordel, der langt vil overstige omkostningerne.
Med hjælp fra eksterne konsulenter kan virksomheden undgå faldgruber og få kompetent rådgivning, således at den formår at træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet. Endvidere kan virksomheden bedre fokusere på selve forankringen af de nye processer og arbejdsgange i organisationen i stedet for at være for fokuseret på de systemtekniske overvejelser. Det kan i mange tilfælde også betale sig at have tilknyttet en uvildig rådgiver som sparringspartner. Rådgiveren kan også fungere som kvalitetssikringsinstans samt sikre, at leverandøren og kunden holdes på sporet.
Med hjælp fra eksterne konsulenter kan virksomheden undgå faldgruber og få kompetent rådgivning, således at den formår at træffe de rigtige beslutninger undervejs i projektet.
Ekstern støtte til styring og kvalitetssikring kan medvirke til at speede projektforløbene op, hvis der er behov for dette. Virksomheden bør dog være opmærksom på, at det kan være problematisk, hvis det er IT-leverandøren, der leverer den interne projektledelse og al sparring, da der ofte er eller kan opstå modstridende interesser i projektforløbet. Desuden bør der være en klar plan for udfasning af ekstern assistance og overgang til interne driftsressourcer.
Vores erfaringer viser, at cirka 25 % af danske virksomheder er i stand til at implementere deres ERP-system på under et halvt år. 40 % anvender mellem et halvt til et helt år, mens de resterende virksomheder anvender over et år – nogle endda flere år. Endvidere er der en klar sammenhæng mellem systemets størrelse og implementeringstiden – jo større systemet er, jo længere bliver implementeringen.
Kun få er i stand til at gennemføre implementeringen hurtigere end planlagt og langt de fleste overskrider tidsplanen.
Der eksisterer en lang række faktorer, som har indflydelse på, hvor lang tid det tager at implementere et ERP-system. Det kan derfor være svært at sammenligne implementeringstiden for forskellige projekter, og det fordrer i givet fald, at man også vurderer de specifikke forhold, der gør sig gældende for projekterne.
Vores erfaringer viser, at cirka 25 % af danske virksomheder er i stand til at implementere deres ERP-system på under et halvt år. 40 % anvender mellem et halvt til et helt år, mens de resterende virksomheder anvender over et år – nogle endda flere år.
De specifikke forhold er følgende:
20 mest typiske faldgruber
De fleste virksomheder, der har implementeret ERP-systemer, har erfaret, at der er en lang række ting, der kan gå galt. Vi har i vilkårlig rækkefølge sammenfattet de 20 mest typiske faldgruber, som en række virksomheder har mødt i deres systemimplementeringer. Hvis man aktivt anvender oversigten som checkliste, skulle der være en god mulighed for at minimere risici i projektet: